Това беше просто поредната гладна късна вечер на работа, но Мат Малоуни усети възможност. През 2004 г. той и колегата му Майк Еванс стартираха GrubHub, онлайн услуга за поръчка на храна, в Чикаго. Напоследък бизнесът върви добре. След като направи Inc 500 през 2010 и 2011 г., GrubHub постигна $ 137 милиона приходи през 2013 г. Той също се сля с конкурент Seamless (друга стипендия на Inc. 500). През април Малоуни, който е главен изпълнителен директор на комбинираната компания, доведе GrubHub до успешно IPO. И ако се оправи, никой никога повече няма да се наложи да се обажда за пица. - Както е казано на Лиз Уелч.
Иновацията работи най-добре, когато има проблем за решаване. Моментът на еврика за GrubHub дойде, когато с Майк работехме като разработчици на Apartments.com. Бяхме разочаровани от липсата на възможности за вечеря, както и от болката в задника при обаждане в ресторанти и четене на кредитните ни карти. По това време работихме по географски справки за търсене на недвижими имоти под наем. Тогава чух кряскащите колела в главата си: Защо нямаше нещо подобно за доставка на храна?
С Майк събрахме стотици менюта около моя квартал в Чикаго и той написа някакъв код . Мислехме, че ресторантите ще плащат за способността да привличат вниманието на гладните хора. Първоначално им начислихме 140 долара за шест месеца първокласно поставяне на нашия уебсайт. Но когато започнахме да искаме пари от ресторантите, повечето от тях не виждаха стойността. Бяха похарчили хиляди долари, поставяйки скапани уебсайтове, които никой никога не намери, така че идеята да се плати за друг сайт с неизвестна стойност не беше привлекателна. Накрая казахме: „Ами ако вземем 10 процента комисионна за каквото и да продадем за вас?“ Ресторантите обичаха това.
Разбрахме, че имаме наистина добър продукт, който е мащабируем. Следващата стъпка беше разширяване до втори град. Опитахме се да съберем рисков капитал, за да направим това, но отне твърде много време. VC бавно казват „да“, но никога няма да кажат „не“. Колкото по-дълго те могат да ви отблъснат, толкова повече опции остават отворени. Така че ние казахме: „Мамка му! Все пак ще го направим. Излетяхме за Сан Франциско, за да се регистрираме в ресторанти и да направим партизански маркетинг. Заредихме се и това ни се отплати. Заведенията бяха наистина възприемчиви и поръчките започнаха да постъпват агресивно. Хората в Сан Франциско го харесаха и инвеститорите забелязаха. Открихме в Сан Франциско през октомври 2007 г. и затворихме първия си столичен кръг през ноември.
И все пак разширяването до втори пазар беше наистина трудно, защото не живеехме там. Този бизнес е хиперлокален. Не познавахме кварталите така, както в Чикаго. Искахме да бъдем национална компания, но не можехме да си позволим да поставим офис във всеки град в САЩ, така че трябваше да измислим начин за изграждане на пазар, повишаване на осведомеността и регистриране на ресторанти, без да се налага да плащаме наем. В крайна сметка наехме мениджър от Сан Франциско, който физически посещаваше ресторанти, записваше ги и изграждаше нашата мрежа. В наши дни, вместо да имаме мениджъри на всяко място, ние просто имаме хора на място в нашите топ 10 пазари. Останалата част от екипа ни за продажби е в Чикаго и Ню Йорк.
Ние сме една от малкото компании за потребителски интернет, за които офлайн рекламата работи наистина добре - по-специално в транзитните центрове. Хората, които се прибират от работа около 18 часа. са гладни и много податливи на нашето послание. Разбрахме това, когато рекламирахме масовия транспорт в Чикаго. Бяхме забелязали, че човекът, който управлява външните реклами, наистина ги лошо сваля, така че знаехме, че ако купим месец пространство, ще получим пет. Това разположение работи много добре. Оттогава тя е основна част от нашата реклама. В Ню Йорк ще видите безшевни реклами, залепени в метрото и автобусите.
Преди сливането Seamless беше нашият най-голям конкурент, така че бях много наясно с какво се занимава. Не бих искал да го кажа, преди да се обединим, но компаниите бяха сходни - решавахме едни и същи проблеми, но в различни географски райони. Безпроблемно последователно взема много интелигентни решения, както с продукти, така и с маркетинг. Моето виждане за конкуренцията е, че ако някой дойде с подобрен продукт на по-ниска цена, тогава по дяволите е по-добре да свършим по-добра работа или заслужаваме да се провалим. Така че, можем да копираме това, което правят и да го направим по-добро, или да се слеем с тях.
Когато обявихме, че запазваме марките GrubHub и Seamless, решителният отговор беше „Защо?“ GrubHub вършеше наистина добра работа в цялата страна - но Seamless имаше невероятна осведоменост за марката в Ню Йорк. Там е като религия. Като запазихме и двете марки, не трябваше да харчим пари за популяризиране на Seamless на пазари извън Ню Йорк или за популяризиране на GrubHub в Ню Йорк. Успяхме да оптимизираме тези маркетингови долари и да реинвестираме в нашия продукт.
Непрекъснато работим за подобряване на нашата технология. Стартирахме нашата мобилна платформа през 2010 г. Това беше важно - много по-лесно е да извадите телефона си и да поръчате с три крана за палеца. Но това е очевидно. Нашата таблетна технология, от друга страна, не беше толкова очевидна. Разбрахме, че някои ресторанти трудно се справят с обема на поръчките. В исторически план бихме ги изпращали по факс - но на факс машината свършва мастилото или се задръства. Затова създадохме приложение за таблети за ресторанти, за да потвърждаваме и изпълняваме поръчки, да ни изпращаме съобщения, да променяме елемент от менюто или часовете на ресторанта - каквото им е необходимо. Сега почти половината от нашите 175 000 ежедневни поръчки преминават през нашата таблетна технология. Даваме таблети на ресторантите с голям обем. Искам да имат такъв, защото тогава те могат да обработват поръчките по-добре и по-бързо. И това означава, че всички са по-доволни: закусвалнята, ресторантът и ние. Просто е умно.
Всички говорят, че доставката на следващия ден е преврат за онлайн компаниите - в GrubHub ние изпълняваме опита за доставка в рамките на 60 минути. Това е неизпрялата част от нашия бизнес. За целта имаме екип от над 300 агенти за обслужване на клиенти в Чикаго, които активно управляват състоянието на храненията в цялата страна. Ако вашата поръчка не бъде потвърдена в рамките на пет минути, някой от GrubHub се обажда в този ресторант, защото нямаме време да отделим. Ако поръчката ви не излезе от вратата след 20 минути, тогава сме на телефона, за да разберем какво не е наред. Все още има проблем с драйверите за доставка, така че работим върху инструмент, който да им помогне да бъдат по-ефективни.
Процесът на IPO на основно ниво разкрива това, което кара всяка компания да отбележи. Ако това съобщение е сложно, процесът на IPO е сложен. В нашия случай беше много просто. Имаме бизнес модел, който всички разбират. Не се е променило много, откакто станахме публични. Голямата разлика е, че имаме допълнителни 200 милиона долара в баланса си. Не можете да оставите финансирането да движи стратегията на компанията, но компанията трябва да расте, да се развива и да става по-силна. Наличието на пари помага.
Растежът на GrubHub
GrubHub бързо се превърна в популярна опция за вечеря за заети работници. В наши дни близо 50 процента от поръчките се правят чрез мобилни устройства.
30 000 Ресторанти
700 Градове в САЩ
175 000 Поръчки на ден
1 милиард долара Брутни продажби на храни чрез GrubHub през 2013 г.
ПРОУЧЕТЕ ПОВЕЧЕ Inc. 5000 КОМПАНИИПравоъгълник
